ПН-ПТ 10:00-18:00
+7 499 490-46-35 ОБРАТНЫЙ ЗВОНОК
Шаг назад
Как добиться от сотрудников инициативы

Как добиться от сотрудников инициативы

Однажды на большом мероприятии в крупном банке председатель правления со сцены вдохновленно рассказывал о том, как важна инициативность для каждого, кто сидит в зале. Речь завершилась предложением задавать вопросы. Установилось тягостное молчание. Его прервал вопрос рядового сотрудника, заданный робко и сбивчиво. Непосредственный начальник этого сотрудника сначала молча страдал, а потом не выдержал и выпалил: «Ну что ты мычишь, я вчера рассказывал про инициативность, сейчас тебе тоже рассказали – а ты?» Эта маленькая сценка – лучшее объяснение, почему подчиненные не проявляют инициативу, даже если их призывают к этому.

– Если вы желаете иметь инициативных сотрудников, то первым дело надо принять твердое решение: вы готовы менять компанию или отдел. Важно понять, что для этого нужно создать новую среду и что начинать нужно с самого себя. Вы главный и на первых порах единственный драйвер перемен. Вы должны измениться и транслировать сотрудникам новые сигналы. Начальство часто уверено, что должно быть сурово и непогрешимо. С инициативностью этот подход несовместим.

– Худшее, что вы можете сделать, – это игнорировать мнение сотрудников. В таком случае они будут саботировать все ваши попытки побороть безынициативность. Даже негативная обратная связь лучше, чем игнорирование. Лучший подход – не критиковать безынициативных, а хвалить тех, кто уже проявил инициативу, и обсуждать их достижения.

Например, владелец мясоперерабатывающих заводов постоянно вмешивался в операционное управление, но в какой-то момент понял, что не может контролировать все – и был вынужден делегировать новому топ-менеджменту больше полномочий. Теперь владелец встречается с менеджерами компании несколько раз в год, выдвигает свои предложения и выслушивает чужие. Генеральный директор, в свою очередь, занимается оперативным руководством и согласовывает важные решения с советом директоров. В нем пять человек, и голос директора весит столько же, сколько остальные четыре. Для сбора рацпредложений рядовых сотрудников был создан корпоративный сервис, куда каждый мог отправить свои мысли по улучшениям в производстве, ассортименте, в чем угодно. Изначально было принято правило, что рассматриваются все предложения и никогда не подвергаются беспощадной критике.

– Чтобы сотрудники стали активными, им надо гарантировать безопасность. Сотрудник, который задает вопрос, должен быть уверен, что начальник не обругает его и не заставит чувствовать себя идиотом, как на конференции в крупном банке. Любую инициативу, пусть робкую и неловкую, стоит поощрять. При трансляции футбольных матчей показывают статистику: удары по воротам – 12, удары в створ – 8, забито голов – 1. Если футболисту после первого неудачного удара расскажут, какой он бездарь, то он никогда не забьет гол.

– Вы должны научиться уважать мнение сотрудников (всегда) и принимать решения коллегиально (хотя бы иногда). Это сложно и для вас, и для них, если раньше все обстояло иначе. Начните с маленьких шагов. Признавайте свои ошибки. Спрашивайте совета. Не будьте чрезмерно резкими. Не говорите на совещании первым, дайте высказаться другим. Воплотите предложение сотрудника – важен прецедент, ощущение, что он действительно на что-то может влиять.

– Нужно приучать людей брать на себя ответственность. Попробуйте поменьше говорить: «вы должны», «вы не сделали». Говорите про себя. Тогда и сотрудники начнут больше говорить про себя, постепенно поймут, что именно на них лежит ответственность за те решения, что они предложили или одобрили.

– Система материального поощрения инициативы работает, но только в комплексе с другими условиями. Как мне жаловался владелец компании по торговле цветами, в его компании сотрудникам платили надбавки за новые идеи, но они не проявляли энтузиазма. Он рассказал, что не спит ночами, придумывая новые способы, как улучшить работу сотрудников. Может быть, финансовое поощрение и подстегнуло бы людей, но только в благоприятной среде – когда у них спрашивают, что и как надо улучшить, а не доносят результаты ночных бдений в виде указов.

Пример – крупная косметическая компания. Туда пришел новый энергичный директор по продажам, и он был поражен пассивностью сотрудников. Никто в коммерческой службе даже не пытался занять более перспективную должность, когда освобождалась вакансия, всех все устраивало, говорил он. И поначалу он был единственным человеком с горящими глазами. Преобразования шли постепенно.

Людей избавили от большей части бумажной работы. Зато отчеты о работе стали персонализированными и общедоступными, порождая здоровую конкуренцию. Менеджерам по продажам, которые работали «в полях», выдали машины выше классом. Этот знак внимания люди оценили. Через год продажи выросли на 10%, еще через год – на 20%. В основном рост стал результатом того, что компания изменила модель дистрибуции и ввела новую систему поощрения лучших сотрудников – от гибкого графика до прибавки к зарплате. Но если бы сотрудники не стали более инициативными, реформы бы не состоялись.

Источник: Ведомости
ОБРАТНЫЙ ЗВОНОК


ПОДПИСКА НА РАССЫЛКУ



Дата этого мероприятия пока не определена.
Следите за новостями и расписанием.
ОК, СПАСИБО ПОДПИСАТЬСЯ НА НОВОСТИ
Выберите дату:
Вы:
Отправить запрос
Заявка на корпоративную программу
Заявка на тестирование