Страх vs бизнес. Что отличает эффективную компанию от неэффективной

Страх vs бизнес. Что отличает эффективную компанию от неэффективной

7 минут на чтение 2220

Каждый день мы сталкиваемся с рядом событий, разговариваем с людьми, слушаем радио, смотрим телевизор или читаем новости в Сети. Всю поступающую информацию мы пропускаем через свой фильтр, через свой собственный контекст. То есть, по сути, не так важно, что вы видите или слышите, важно то, как вы это воспринимаете и интерпретируете. И именно это определяет ваши действия. На конференции «Трансформация 6» наш тренер Владимир Герасичев подробно рассказал, что такое «контекст» и как именно он влияет на наши достижения в жизни и в бизнесе.

Итак, контекст — это фильтр, через который мы видим и слышим всё, что происходит вокруг нас. И ещё одна интерпретация: контекст — это среда, которую каждый из нас создаёт вокруг себя. Всё это влияет на наше отношение к чему-либо и наши отношения с окружающими. Чтобы продемонстрировать, насколько это важно, приведём рассказ из жизни нашего тренера Владимира Герасичева. Ему слово:

«Я хотел бы рассказать короткую историю, которая произошла со мной уже около 30 лет назад. В то время мне было 19 лет, я был сержантом в армии.

У нас регулярно были учебные стрельбы боевыми снарядами. Чтобы вы понимали, одна болванка весом в 50 килограммов летела на расстоянии 10 километров. Выглядело это примерно так:

И вот однажды учения не задались, всё шло из рук вон плохо. Мы стреляли, но понятия не имели, куда падала болванка. Где-то впереди был наблюдательный пункт, командование, офицеры, которые наблюдали за нашими действиями и корректировали нас. Но мы никак не могли попасть в цель. И чем больше стреляли, тем хуже мы это делали. При этом всем нам было достаточно страшно. В какой-то момент я понял, что происходит: мы стреляли из старых пушек времён ВОВ параллельно из двух орудий. Снаряд из левой пушки летел вправо, а снаряд из правой — влево. И их траектории пересекались, из-за чего мы и не могли попасть туда, куда действительно хотели. Давление возрастало. Помню, как я стою у этого орудия, понимаю, что мы стреляем не так и понимаю, почему. Но мне страшно сказать об этом. А за мной стоит офицер, которые тоже понимает. Но мы продолжаем стрелять.

Для чего это история? Вы не представляете себе, как много всего в наших компаниях летит не по той траектории! А мы даже не знаем об этом. Потому что нам об этом не говорят. Есть люди, которые, так же как мы тогда, стреляют, или подносят снаряды. Есть те, которые управляют нашим бизнесом. И они не говорят о том, что на самом деле происходит внутри. Почему это происходит? Потому что они боятся».

Культура страха в компаниях. Насколько она эффективна?

Владимир Герасичев часто приводит реальные примеры, с помощью которых можно объективно оценить разные ситуации и примерить их на себя, сделав определённые выводы. Один из них связан с тем, какая атмосфера царит в компании, насколько она благоприятно влияет на результаты бизнеса.

Однажды руководитель одного из банков собрал своих подчинённых, около 500 человек, чтобы рассказать им о необходимости сокращать дистанцию между этими двумя категориями сотрудников. Он приводил пример Южной Кореи, где эта дистанция настолько большая, что второй пилот самолёта во время полёта должен спросить разрешения, прежде чем обратиться к первому. Первый при этом может ко второму обращаться как угодно и даже ударить его. Банкир это всё рассказывает, а в конце спрашивает, если ли у присутствующих вопросы. Но все молчат, всем страшно. Он ещё раз спрашивает, но никто не решается ничего сказать. И только после нескольких таких призывов, кто-то всё же решился поднять руку. Человек неуверенно встаёт, начинает что-то говорить, на что руководитель начинает кричать: «Я так и знал! Почему я должен несколько раз спрашивать?! Почему вы не проявляете лидерство?!»

Получается, что в этой компании преобладает культура страха. Там работают профессионалы своего дела, но каждый сам за себя. Радости уж точно никто не испытывает и никуда не бежит.

И вот ещё пример. Лет 15 назад один итальянец переехал в Россию и открыл в Подмосковье ферму, где стал делать сыры. Он создал очень открытую, семейную, заботливую, уютную, комфортную атмосферу, где преобладают такие ценности, как уважение, благодарность, партнёрство. Сам он, так же, как и другие работники, делает какие-то простые вещи и его коллеги видят, что между ними нет дистанции. Подчинённые относятся к нему с благодарностью, с уважением, и они чувствуют, что делают одно дело.

Корпоративную культуру нельзя скопировать

Корпоративная культура — это ключевой элемент, влияющий на эффективность. Она может стать вашим ключевым конкурентным преимуществом. И причина здесь одна, потому что её нельзя скопировать. Вы создаёте у себя в компании уникальную среду.

Бывает так, что кто-то нашёл хорошего сотрудника, берёт его из одной культуры, из одного контекста, и перемещает в другой. Но если вы возьмёте человека из плохого контекста и переместите в хороший, он будет работать лучше. И наоборот — если вы возьмёте человека из эффективной среды и переместите его в неэффективную, он будет работать так, как принято работать в этом контексте. А потом мы удивляемся, почему этот человек не работает так хорошо, как мог бы это делать.

В любой компании всегда есть две корпоративные культуры, всегда: формальная (теоретическая) и реальная (практическая; та, которую вы чувствуете каждый день). Как сказал спортивный тренер, Йоги Берра: «В теории нет разницы между теорией и практикой. На практике эта разница есть». И эта разница между теоретической и практической культурой и обеспечивает эффективность или неэффективность компании — чем меньше разрыв между этими культурами, тем компания эффективней. Очень часто, когда мы говорим о корпоративной культуре, мы говорим о ней теоретически. Но что на самом деле «корпоративная культура»? Из множества определений мы выбрали то, что считаем наиболее важным:

Корпоративная культура — это продолжение характеров и привычек ключевых людей компании. Если у вас яркий и харизматичный руководитель или собственник, скорей всего он влияет на компанию. Если это доминирующая культура, у вас наверняка есть вертикаль власти. Если ваш руководитель демократичный человек, то, вероятнее всего, вы демократично общаетесь внутри. Обратите внимание, что корпоративная культура — это не только гамаки, которые висят у вас в офисе, не только определённая демократия, когда вы можете работать из дома. Это не содержание, а именно атмосфера и система взаимоотношений между вами.

Ещё одно определение корпоративной культуры — это то, что делают сотрудники, когда их не видит руководство. Вспомните, что делаете вы и что делают ваши сотрудники. Вот это и есть истинная, искренняя корпоративная культура. Это ДНК компании. Многие решения принимаются именно на основе этих ценностей, этой культуры, осознанно или нет.

И, конечно же, это принятая неформальная система отношений, основанная на прошлом опыте. На «Трансформации» Владимир Герасичев приводил кейс одной компании, в которой ни одно совещание не начиналось вовремя. Когда тренер спросил у руководителя причину, тот ответил: «Зачем же мне выходить раньше времени. У нас в компании open space, а у меня стеклянные перегородка и дверь. Я вижу всех остальных и вижу, что никто из сотрудников ещё не идёт на совещание. Поэтому жду пока они пойдут». На тот же вопрос тренера сотрудники ответили буквально следующее: «Мы видим, что руководитель еще не идёт. У нас есть дела, мы лучше поработаем». И те сидят за компьютером и продолжают работать.

Культура возникает либо стихийно, либо её выстраивают осознанно. И если вы выстраиваете её осознанно, появляется шанс создать ту культуру, которая будет эффективна.

ОБРАТНЫЙ ЗВОНОК


ПОДПИСКА НА РАССЫЛКУ



Дата этого мероприятия пока не определена.
Следите за новостями и расписанием.
ОК, СПАСИБО Записаться в лист ожидания
Выберите дату:
Вы:
Отправить запрос
Заявка на корпоративную программу
Заявка на тестирование