Интервью Владимира Герасичева в проекте «Между делом» с Кирой Альтман на радиостанции Business FM
Мой друг врач рассказала мне о программе «Контекст» бизнес-тренера Владимира Герасичева, его курсе, после которого её жизнь стала ровно такой, какой до этого никак не хотела становиться. Я приехала к Владимиру на встречу и включила микрофон. Мы заговорили о запросах приходящих на тренинг людей.
Вы спросили, зачем люди приходят. Можно назвать два слова — это ускорение и эффективность. Вот то, что происходит в компании, сильно ускоряется за счёт тех процессов, которые мы предлагаем. Кто-то долю рынка увеличивает, кто-то эффективность. Кто-то признаёт, что компания работает, обороты огромные, при этом прибыли никакой нет. И все вроде это видят, но как-то так под ковёр потихонечку заметают. Мы достаём на поверхность эти проблемы, эти сложности. Мы говорим о том, о чём часто люди не хотят говорить. Но, не говоря об этом, мы не можем эти проблемы решить. Поэтому наша задача номер один — это открыть капот, посветить фонариком, посмотреть что работает, что не работает, как налажен процесс и какая система взаимоотношений есть в коллективе. Исходя уже из этого выявляем запросы и работаем над ними.
Мой друг врач рассказала мне о программе «Контекст» бизнес-тренера Владимира Герасичева, его курсе, после которого её жизнь стала ровно такой, какой до этого никак не хотела становиться. Я приехала к Владимиру на встречу и включила микрофон. Мы заговорили о запросах приходящих на тренинг людей.
Вы спросили, зачем люди приходят. Можно назвать два слова — это ускорение и эффективность. Вот то, что происходит в компании, сильно ускоряется за счёт тех процессов, которые мы предлагаем. Кто-то долю рынка увеличивает, кто-то эффективность. Кто-то признаёт, что компания работает, обороты огромные, при этом прибыли никакой нет. И все вроде это видят, но как-то так под ковёр потихонечку заметают. Мы достаём на поверхность эти проблемы, эти сложности. Мы говорим о том, о чём часто люди не хотят говорить. Но, не говоря об этом, мы не можем эти проблемы решить. Поэтому наша задача номер один — это открыть капот, посветить фонариком, посмотреть что работает, что не работает, как налажен процесс и какая система взаимоотношений есть в коллективе. Исходя уже из этого выявляем запросы и работаем над ними.
А два дня достаточно для того, чтобы найти проблему?
Проблему мы находим, как правило, раньше. То есть, нам даже не нужно два дня, это происходит там в течении одного дня, нескольких часов. В общем она видна, потому что люди продолжают действовать, исходя из той модели, которую они выработали годами, работая в компании. И они приходят, мы в зале в мини-формате, в очень концентрированном виде, с очень хорошим освещением, под очень хорошим большим увеличительным стеклом рассматриваем все проблемы, все сложности, которые есть. В зале мы воспроизводим ту микромодель, проводим параллели между тем, что происходит. И мы знаем, на что смотреть, знаем какие вопросы задавать, мы чувствуем эмоционально те боли, которые в компании есть, и поднимаем их на поверхность, создавая безопасное (это очень важно) пространство, мы начинаем с этим разбираться.
При этом Владимир уточнил, что проблемы решает не его команда, а сами участники курса. Бизнес-тренер рассказывал мне о том, как устроена его программа «Контекст» и насколько эффективной может быть такая работа, когда приходит команда той или иной компании, когда внутри проблема и непонятно как начинать её решать. Я сделала следующее предположение: шеф демонстрирует, что ему надо, чтобы всё ускорилось, но внутри есть такой конфликт, который не позволяет этому быть. То есть, он на самом деле этого не хочет, его устраивает это болото.
Вы очень точно попали в точку. Вы говорите о том, что люди часто говорят одно, думают при этом другое, делают третье. Мы называем это словом «нецелостность». Если нарисовать кружочек и три разных вектора, три стрелочки в разные стороны, то получается, что для того, чтобы что-то поменять, необходимо признать, почему мы работаем так, как мы работаем сейчас. Это, безусловно, выгодно, это, безусловно, удобно, и только признав эту нецелостность, когда мы говорим об одном, а делаем, действуем по-другому, и выявляем истинные мотивы, которые руководят людьми в той или иной группе или ситуации, тогда можно что-то поменять. Знаете, один умный спортивный тренер однажды сказал, что в теории нет разницы между теорией и практикой. На практике эта разница есть. Вот мы и хотели бы, чтобы на практике произошли изменения, и для того, чтобы они на практике произошли, для начала нужно честно признать нецелостность, которая есть, и разновекторность наших действий и того, во что мы заглянем.
Проблему мы находим, как правило, раньше. То есть, нам даже не нужно два дня, это происходит там в течении одного дня, нескольких часов. В общем она видна, потому что люди продолжают действовать, исходя из той модели, которую они выработали годами, работая в компании. И они приходят, мы в зале в мини-формате, в очень концентрированном виде, с очень хорошим освещением, под очень хорошим большим увеличительным стеклом рассматриваем все проблемы, все сложности, которые есть. В зале мы воспроизводим ту микромодель, проводим параллели между тем, что происходит. И мы знаем, на что смотреть, знаем какие вопросы задавать, мы чувствуем эмоционально те боли, которые в компании есть, и поднимаем их на поверхность, создавая безопасное (это очень важно) пространство, мы начинаем с этим разбираться.
При этом Владимир уточнил, что проблемы решает не его команда, а сами участники курса. Бизнес-тренер рассказывал мне о том, как устроена его программа «Контекст» и насколько эффективной может быть такая работа, когда приходит команда той или иной компании, когда внутри проблема и непонятно как начинать её решать. Я сделала следующее предположение: шеф демонстрирует, что ему надо, чтобы всё ускорилось, но внутри есть такой конфликт, который не позволяет этому быть. То есть, он на самом деле этого не хочет, его устраивает это болото.
Вы очень точно попали в точку. Вы говорите о том, что люди часто говорят одно, думают при этом другое, делают третье. Мы называем это словом «нецелостность». Если нарисовать кружочек и три разных вектора, три стрелочки в разные стороны, то получается, что для того, чтобы что-то поменять, необходимо признать, почему мы работаем так, как мы работаем сейчас. Это, безусловно, выгодно, это, безусловно, удобно, и только признав эту нецелостность, когда мы говорим об одном, а делаем, действуем по-другому, и выявляем истинные мотивы, которые руководят людьми в той или иной группе или ситуации, тогда можно что-то поменять. Знаете, один умный спортивный тренер однажды сказал, что в теории нет разницы между теорией и практикой. На практике эта разница есть. Вот мы и хотели бы, чтобы на практике произошли изменения, и для того, чтобы они на практике произошли, для начала нужно честно признать нецелостность, которая есть, и разновекторность наших действий и того, во что мы заглянем.
Хорошая фраза, кто её сказал?
Её сказал Йоги Берра. Это совершенно замечательный бейсбольный тренер в Америке. Он легенда и в Америке у всех на устах. Он буквально два или три года назад умер в возрасте, по-моему, 93 лет. Выиграл всё что мог выиграть с New York Yankees, он был там тренером, такая легенда. Написал много книг, и в тренерской среде он Бог, у него есть очень много разных выражений, но мне вот это очень нравится.
Её сказал Йоги Берра. Это совершенно замечательный бейсбольный тренер в Америке. Он легенда и в Америке у всех на устах. Он буквально два или три года назад умер в возрасте, по-моему, 93 лет. Выиграл всё что мог выиграть с New York Yankees, он был там тренером, такая легенда. Написал много книг, и в тренерской среде он Бог, у него есть очень много разных выражений, но мне вот это очень нравится.
Рабочий кейс. Вот такой, например: многим известно, когда руководитель устраивает публичную порку своих сотрудников, унижает подчинённых. И что делать людям: бунтовать или не обращать внимание, или увольняться?
Это всегда вопрос, и здесь нет какого-то очевидного ответа. Решение — можно уйти из компании. Можно попробовать найти другую команду. Я считаю, что главное — это та среда, атмосфера, тот настрой, в котором вы работаете. Если вы возьмёте хорошего профессионала, но поместите его в плохую среду, он не будет там хорошо работать. Это проблема, которая возникает зачастую с компаниями, которые переманивают хороших руководителей. Есть три компонента, которые определяют вашу успешность абсолютно в любой области: это профессиональные знания, профессиональные навыки, умения что-то делать на автомате. Например, вы хороший водитель, у вас есть знания, вы хорошо водите машину. И третий фактор — это отношение к тому, что вы делаете. Знания, навыки и отношения: вот три фактора, которые определяют вашу эффективность. Если вы хороший профессионал с точки зрения знаний, навыков, это не говорит о том, что вы ещё хороший партнёр или член команды. Среда и есть система отношений, которую вы создаете, поэтому отношения, которые вы проявляете к цели, к подчинённым, агрессия, твёрдость, игнорирование, публичная порка, пожалуйста. Это пример той среды, которая не эффективна. Если вам это не комфортно и вам не нравится, что люди доминируют, начните говорить об этом, начните показывать пример, начните задавать тон, как это может быть по-другому. Часто люди делают это не потому, что они злодеи, а потому что для них так привычно. Это что, они не знают как по-другому, вы можете быть примером, вы можете быть ответственным за то, чтобы это атмосфера в компании потихоньку начала меняться.
Это всегда вопрос, и здесь нет какого-то очевидного ответа. Решение — можно уйти из компании. Можно попробовать найти другую команду. Я считаю, что главное — это та среда, атмосфера, тот настрой, в котором вы работаете. Если вы возьмёте хорошего профессионала, но поместите его в плохую среду, он не будет там хорошо работать. Это проблема, которая возникает зачастую с компаниями, которые переманивают хороших руководителей. Есть три компонента, которые определяют вашу успешность абсолютно в любой области: это профессиональные знания, профессиональные навыки, умения что-то делать на автомате. Например, вы хороший водитель, у вас есть знания, вы хорошо водите машину. И третий фактор — это отношение к тому, что вы делаете. Знания, навыки и отношения: вот три фактора, которые определяют вашу эффективность. Если вы хороший профессионал с точки зрения знаний, навыков, это не говорит о том, что вы ещё хороший партнёр или член команды. Среда и есть система отношений, которую вы создаете, поэтому отношения, которые вы проявляете к цели, к подчинённым, агрессия, твёрдость, игнорирование, публичная порка, пожалуйста. Это пример той среды, которая не эффективна. Если вам это не комфортно и вам не нравится, что люди доминируют, начните говорить об этом, начните показывать пример, начните задавать тон, как это может быть по-другому. Часто люди делают это не потому, что они злодеи, а потому что для них так привычно. Это что, они не знают как по-другому, вы можете быть примером, вы можете быть ответственным за то, чтобы это атмосфера в компании потихоньку начала меняться.
Говорю между делом о самом важном, о человеческих взаимоотношениях в деле, в бизнесе. Владимир Герасичев считает, исходя из своего опыта, разумеется, что все изменения начинаются с небольшой компанией людей.
Любая большая компания — это всегда очень маленькая группа людей. Я люблю эту фразу: любая большая компания — это маленькая группа людей. И, повлияв на 10-15 ключевых людей, которые влияют на компанию, мы запускаем процесс, в котором трансформируется вся компания. И это то, что меня лично вдохновляет. Это то, почему я делаю эту работу, потому что мы правда можем влиять на целые индустрии, на целые компании, на целую отрасль, только повлияв на ключевую группу людей. И, работая с, наверное, самыми топовыми компаниями в стране, это определённая гордость. Это определенный вызов. Но это и определённая ответственность, с чем мы оставляем ребят, когда мы уходим, и ,если нам удалось эту атмосферу создать, правильную систему взаимоотношений, это всегда выливается в результаты и даёт классное ощущение радости и удовлетворения от того, что это произошло.
Любая большая компания — это всегда очень маленькая группа людей. Я люблю эту фразу: любая большая компания — это маленькая группа людей. И, повлияв на 10-15 ключевых людей, которые влияют на компанию, мы запускаем процесс, в котором трансформируется вся компания. И это то, что меня лично вдохновляет. Это то, почему я делаю эту работу, потому что мы правда можем влиять на целые индустрии, на целые компании, на целую отрасль, только повлияв на ключевую группу людей. И, работая с, наверное, самыми топовыми компаниями в стране, это определённая гордость. Это определенный вызов. Но это и определённая ответственность, с чем мы оставляем ребят, когда мы уходим, и ,если нам удалось эту атмосферу создать, правильную систему взаимоотношений, это всегда выливается в результаты и даёт классное ощущение радости и удовлетворения от того, что это произошло.
В какой момент вы почувствовали в себе потребность быть учителем, быть проводником? Кем вы себя называете: коучем, ментором?
Нет, я точно не в этой парадигме. Это может выглядеть так со стороны, я, наоборот, стесняюсь этого, когда кто-то говорит «я учитель», «я знаю», «я проводник». Знаете, для меня это проще. Вот в моей картине мира, если вы что-то делаете, у вас это получается, и вам это приносит радость, вы будете это делать. Это было для меня именно так, я стал выходить к людям, стал общаться, или там в маленьких группах, сначала с маленькими компаниями. Я понимал, что я могу повлиять на что-то. Вот вчера, позавчера сидел с дочкой, которой 12 лет, она мне что-то показывала на экране, там какая-то игра точки соединять. И у неё это получалось, но она же не называет себя учителем великим, просто с папой сидела играла, она кайфовала, было хорошо. Вот так вот я к этому отношусь.
Нет, я точно не в этой парадигме. Это может выглядеть так со стороны, я, наоборот, стесняюсь этого, когда кто-то говорит «я учитель», «я знаю», «я проводник». Знаете, для меня это проще. Вот в моей картине мира, если вы что-то делаете, у вас это получается, и вам это приносит радость, вы будете это делать. Это было для меня именно так, я стал выходить к людям, стал общаться, или там в маленьких группах, сначала с маленькими компаниями. Я понимал, что я могу повлиять на что-то. Вот вчера, позавчера сидел с дочкой, которой 12 лет, она мне что-то показывала на экране, там какая-то игра точки соединять. И у неё это получалось, но она же не называет себя учителем великим, просто с папой сидела играла, она кайфовала, было хорошо. Вот так вот я к этому отношусь.
Что происходит в компании, когда, скажем, успешный продавец становится главой отдела продаж? Говорим о возможных ошибках руководителей, и к чему они приводят.
Если кто-то был хорошим продажником, его повышают и делают руководителем отдела продаж. Если он хороший финансист, его повышают, делают его руководителем финансового отдела. И он перестаёт быть хорошим продажником, он перестаёт продавать столько. Сколько компания при этом теряет. И он не может наладить взаимоотношения. Потому что он был в разговоре конкуренции, лидерства, обособленности. Все эти качества и привычки делали его эффективным продажником.
Буквально два дня назад разговаривал с руководителем, у которого 150 продавцов по стране, и один выделялся буквально в 10 раз больше. Лучше продавал, чем другие. Он назначил его руководителем отдела продаж. И он говорит: «Я пожалел об этом решении. Мы последние полгода-год, когда он руководитель, у нас продажи упали, и он стал хуже продавать». Перестал ездить по стране, а раньше наезжал 150 000 км на машине и продавал их продукцию. И, в целом, это было неправильное решение, потому что у него другая задача, а этому у нас особо не учат. У нас не учат, как руководить, не с точки зрения знаний, навыков, не как организовывать процесс, управлять, а с точки зрения именно создания правильной среды и правильных взаимоотношений. У нас этому не учат. Он не должен заниматься продажами, он должен быть сфокусирован на том, чтобы они, эти 10 человек были лучшими продажниками. Для этого нужно принимать решение не ему одному, авторитарное, а им вместе, чтобы они понимали, что они влияют на процесс. Каждое заседание или каждое совещание, которое проходит, с чем они выходят после этого совещания. Это его цель, это его ответственность, это его задача. Их единственный фокус сделать так, чтобы человек, который ровно под ними -1 справлялся со своими обязанностями.
Если кто-то был хорошим продажником, его повышают и делают руководителем отдела продаж. Если он хороший финансист, его повышают, делают его руководителем финансового отдела. И он перестаёт быть хорошим продажником, он перестаёт продавать столько. Сколько компания при этом теряет. И он не может наладить взаимоотношения. Потому что он был в разговоре конкуренции, лидерства, обособленности. Все эти качества и привычки делали его эффективным продажником.
Буквально два дня назад разговаривал с руководителем, у которого 150 продавцов по стране, и один выделялся буквально в 10 раз больше. Лучше продавал, чем другие. Он назначил его руководителем отдела продаж. И он говорит: «Я пожалел об этом решении. Мы последние полгода-год, когда он руководитель, у нас продажи упали, и он стал хуже продавать». Перестал ездить по стране, а раньше наезжал 150 000 км на машине и продавал их продукцию. И, в целом, это было неправильное решение, потому что у него другая задача, а этому у нас особо не учат. У нас не учат, как руководить, не с точки зрения знаний, навыков, не как организовывать процесс, управлять, а с точки зрения именно создания правильной среды и правильных взаимоотношений. У нас этому не учат. Он не должен заниматься продажами, он должен быть сфокусирован на том, чтобы они, эти 10 человек были лучшими продажниками. Для этого нужно принимать решение не ему одному, авторитарное, а им вместе, чтобы они понимали, что они влияют на процесс. Каждое заседание или каждое совещание, которое проходит, с чем они выходят после этого совещания. Это его цель, это его ответственность, это его задача. Их единственный фокус сделать так, чтобы человек, который ровно под ними -1 справлялся со своими обязанностями.
Как руководители и собственники компании обычно принимают решение? И как их можно принимать ещё?
Существует четыре способа принятия решений. Это не то чтобы я придумал, но любое решение, которое мы принимаем, мы принимаем одним из четырех способов:
Существует четыре способа принятия решений. Это не то чтобы я придумал, но любое решение, которое мы принимаем, мы принимаем одним из четырех способов:
- Авторитарный. «Я подумал, и я решил». Вот вам решение. Большинство решений принимается авторитарно. В лучшем случае мы спускаемся на один этап ниже.
- Авторитарный после обсуждения. «Мы посовещались, и я решил». Есть масса ситуаций, в которых нужно принимать решение именно так. И не говорю, что нужно отметать один из способов. Я говорю о том, что решение нужно принимать разными способами и создавать такую атмосферу и такую систему взаимоотношений, в которой люди могут знать или будут знать, что они могут влиять на решение. Если они не будут влиять на это решение, они не будут проявлять инициативу, они не будут выкладываться на 100%, они не будут на 100% реализовывать все принятые вами решения. Вы будете в иллюзии, вы будете в фасадах.
- Третий способ принятия решений — демократический.
И в каждом из этих способов есть свои плюсы и минусы, их бесконечно можно обсуждать. Если у нас пожар или экстренная ситуация, конечно нужно принять решение авторитарно. Если у вас есть время посовещаться, что делать, посовещайтесь, хотя бы коротко, примите решение совместное. Если мне это решение не самое важное, принципиальное, примите его демократическим путём. Но понимайте, что в демократическом способе принятия решений нет ответственных, то есть никто вообще не отвечает, отвечает большинство. И, несмотря на то, что много говорили про демократию, с точки зрения принятия решений не самый эффективный ход. - Консенсус, когда мы принимаем решение и каждый может это решение заблокировать. Если вы создаёте искренние, доверительные, качественные взаимоотношения со своими ключевыми людьми, дайте им возможность влиять на это решение.
Вот есть у нас с вами опыт. Опыт — сын ошибок трудных. Говорим о возможности перемен и разрешении себе двигаться без опасений. Когда мы накапливаем негативный опыт в личных отношениях, нам очень трудно поверить, что может быть по-другому.
Вы знаете, вы затронули сейчас самое важное из того, что мы делаем, потому что, и как в личных взаимоотношениях, так и в коллективе, изменения происходят при одном условии: когда люди получили новый опыт нового взаимоотношения со своими коллегами. Если этот новый опыт не получили, то есть, они не увидели руководителя, который может быть уязвимым, может быть открытым, может просто по-человечески извиниться, может позволить тебе принять решение вместе с ним и проявить уважение к тому, что ты высказал, пока вот этого нового опыта у человека не появится, его отношение не изменится. Он в лучшем случае будет на уровне теории и концепции, но апеллировать какими-то словами, которые он прочитал либо в книге, либо ещё где-то. Часто руководители приходят, прочитав какую-то хорошую книгу, и говорят в каком-то своём доминирующем высокомерном авторитарном формате, покупают 10 книг и вот ты должен прочитать их до Нового года, вот у тебя неделя, всё. И с чем останется человек? Идеи в книге гениальные, книжка сама прекрасная, может прекрасно написано, но он между строк, пообщавшись со своим начальником, увидел опять унижение, высокомерие, доминирование, упёртость. И его заставили прочитать умную книгу. Вместо этого было бы бесценно, если бы руководитель, что-то прочитав в этой книге, применив на практике, продемонстрировал бы этому человеку, получил бы опыт общения с этим. Причём начальники тоже опять-таки из добрых побуждений, они заботятся о своих сотрудниках, просто они делают это в рамках своих наезженных вот этих моделей поведения.
Вы знаете, вы затронули сейчас самое важное из того, что мы делаем, потому что, и как в личных взаимоотношениях, так и в коллективе, изменения происходят при одном условии: когда люди получили новый опыт нового взаимоотношения со своими коллегами. Если этот новый опыт не получили, то есть, они не увидели руководителя, который может быть уязвимым, может быть открытым, может просто по-человечески извиниться, может позволить тебе принять решение вместе с ним и проявить уважение к тому, что ты высказал, пока вот этого нового опыта у человека не появится, его отношение не изменится. Он в лучшем случае будет на уровне теории и концепции, но апеллировать какими-то словами, которые он прочитал либо в книге, либо ещё где-то. Часто руководители приходят, прочитав какую-то хорошую книгу, и говорят в каком-то своём доминирующем высокомерном авторитарном формате, покупают 10 книг и вот ты должен прочитать их до Нового года, вот у тебя неделя, всё. И с чем останется человек? Идеи в книге гениальные, книжка сама прекрасная, может прекрасно написано, но он между строк, пообщавшись со своим начальником, увидел опять унижение, высокомерие, доминирование, упёртость. И его заставили прочитать умную книгу. Вместо этого было бы бесценно, если бы руководитель, что-то прочитав в этой книге, применив на практике, продемонстрировал бы этому человеку, получил бы опыт общения с этим. Причём начальники тоже опять-таки из добрых побуждений, они заботятся о своих сотрудниках, просто они делают это в рамках своих наезженных вот этих моделей поведения.